向每一寸土地要效益

2015/11/27 13:56:28      (0 顶 | 0 踩 | 1570 阅 )

中南六省演出工作交流会上各地代表中有不错的发言,从不同的角度介绍了各自的成功经验,我冒昧在这里向大家推荐,以期有所收获,所有资料均由大会所发材料整理而成,下面发布的是广东省代表深圳市华夏艺术中心总经理毕大松的发言:向每一寸土地要效益


                                                                                                                                             林湃时



                                                            向每一寸土地要效益
                                                                             ----中小型综合性文化实体的求生基本法

                                                                                                                深圳华夏艺术中心总经理毕大松


    深圳华夏艺术中心建成于1991年9月,是国务院国资委管理的华侨城集团公司属下的全资子公司,现有全职员工57人,兼职教师及外包保安、清洁工人10o多人。总建筑面积13500平方米,拥有一个1000座的大剧场,一个300座的小剧场,4个电影厅,6个标准舞蹈教室,4个文化类教室,16间琴房,1个茶馆,1个西餐咖啡厅,还有一个红酒雪茄吧的项目正在商谈之中。从2006年起,华侨城集团中断了每年200万元的固定补贴,我们完全自负盈亏。近五年来我们不但能够自负盈亏,每年还有150万左右的利润(不算房屋折旧)。2013年的收入为1620万元,人均产值为28万人民币,折合美金45000多元,达到中等发达国家水平。从2014 年起,我们不再用人均产值来衡量工作量了,而是用每平方米的产值来作为衡量标准。去年我们的总收入为1720万元,每平方米的产值是1200余元人民币,这对于寸土寸金的深圳,特别是华侨城区域来说不算太多,还有上升空间。为什么要改变衡量标准?这实际是在改变一种经营理念。因为我们这类中小型文化设施,可供经营的地盘实在太少了。华夏这栋建筑还被评选为鲁班建筑设计奖,一般来说,能获这个奖的建筑,公共空间肯定很大,而实际留下的经营面积更小。而功能又不能减、岗位不能缺,不可能通过压缩人工成本来增加人均收入。比喻一个剧院,检票、引位、灯光、音响、舞台监督、舞台机械、电工、安全主任、场地保安等岗位一个也不能少,我们只能通过提高单位面积的产值来解抉经营场地瓶颈的问题,也就是说,我们必须向每一寸土地要效益,才能生存,才能发展。
    华夏艺术中心有三大主营业务:一是两个剧场的演出及租赁,二是艺术培训,三是电影放映。下面我就这三个方面经营状况与大家分享一些体会。
    一、剧场,确立艺术个性.走专业化发展之路。
    1991年华夏建成之初,深圳市只有我们和深圳大剧院两个现代意义上的剧院,那时,音乐、舞蹈、话剧、戏曲、综艺晚会等,什么都演,插空还开会、颁奖、放电影等,什么都干,典型的“大礼堂”模式。而现在,有了深圳音乐厅、保利剧院、龙岗文化中心、南山文化中心、福田文化中心及主办大型演唱会的春茧体育馆等。如此情势下,我们认为,华夏的剧院座位不算最多,设施设备不算最好。地理位置不算最佳,要在江湖上保留一定的地位,怎么办?只能确立艺术个性,走专业化道路。从2013年起,我们就确立了把华夏打造成“深圳戏剧(话剧、儿童剧、戏曲)培训、编创、演出中心”的目标,以提高华夏剧院的艺术辨识度,培育深圳观众的欣赏习惯,逐渐建立“看戏到华夏”的口碑。
    目标确定以后,这几年来我们有意识地在引进项目上向戏剧类做政策上的倾斜,经济上的让利。2011年开始,已经在全国享有盛名的开心麻花系列剧准备在华南地区试水,首演放在华夏,剧目是在北方很红火的喜剧《乌龙山伯爵》,准备连演7场,当时双方都很忐忑。根据经验,在深圳,还没有哪个剧团的同一个剧目能在同一个剧院连续演出7场的先例。为了促成这项合作,我们互相间有一个口头约定:如果平均上座率在五成以下,我们收合同场租的50%,五成至七成之间,收合同价的80%,七成以上收全价。全价是每场28000,当时的市场价是每场40000。结果7场下来,每场平均上座率苁75%,达到互利共赢得效果。于是,2012年,我们与开心麻花公司签订了一个“五年战略合作发展协议”,协议规定当年开心麻花必须在华夏演出20场以上,有优先选择档期的权利,而且每加演20场,场租下浮10%0。2012 年演出35场,2013年50场,2014年60场,2015年预计75场。明年全年的周末时间段基本被开心麻花占用。这样,华夏的大剧场有了开心麻花每年70场的保底,市场部的小伙伴们就再也不用为年终奖发愁了,愁的是拉到一个场租大单后没有场地给他们用。当然,我们跟麻花也有默契,如果有高收入的大单,只要他们没在大麦网上开票,让出档期也是可以的。通过几年的友好合作,我们达到了“请进来,扎下根,跑不掉”的目的,而开心麻花也在深圳“生了根,开了花,结了果”。他们在深圳成立了分公司,演员也基本本地化,培养了一批粉丝。降低了成本,提升了品牌。      

    剧场的专业化经营也需要举办一些非盈利性的活动。深圳市本地的戏剧创作和演出活动不少,专业人士的水准也不低,在全国获奖也很多,但在正规的剧院里却很少见到他们的影子。为什么?还是钱的问题。剧院门槛太高,他们进不来。华夏作为国有企业,作为在深圳成长的剧院,我们觉得有责任,有义务为深圳的戏剧发展做些贡献。于是去年11 月份,我们在经营的黄金时段把剧院拿出10天来,举办了“2014深圳本土原创戏剧节”,邀请10个剧团,演出11台剧目,条件很优厚:剧院免费让你演,我还统一做宣传,你的剧目自己定,你卖门票你赚钱。这是深圳市第一次非官方举办的非盈利性的艺术节庆活动,在业界和社会上产生了良好的反响。我们虽说贴本赚吆喝,但培养了观众,进一步确立了剧院定位,贴的本以后还会赚回来。
    再说说我们的小剧场。以前叫多功能厅,电影、会议、展览、演出都能做,但一项也做不好。貌似多功能,其实一个功能也不全。今年我们决定把它改成小剧场,以演实验性、原创性、本地化的小型话剧为主。我们极力游说开心麻花制作一些小话剧,并承诺今年场地不收场租,只象征性地收点电费,并冠名为“华夏开心小剧场”,大家都开心。他们的积极性也高,10月份便创作排演了一个小话剧《甜咸配》,居然在大麦网去开票,99块钱一张票,两场的近500张门票居然卖得一张不剩。等今年再演十来场,基础打扎实了,明年我就要开始收场租或者利润分成了。
    我们有这么一个想法,就是把大剧院和小剧场相互联动经营,变成母子剧场,母剧场一本正经地赚钱养家,子剧场到处结交朋友,玩玩闹闹,凝聚人气,培养观众。
    二、培训,做响品牌,做大规模。
    华夏艺术中心的培训原来只是演出的衍生品,还不能叫衍生产品。1991年9月华夏开业的第一场演出是中央芭蕾舞团的《红色娘子军》,华夏首任总经理史大里女士觉得那时的深圳观众不太懂芭蕾,需要培养,就把她的同学、《红色娘子军》第三任吴清华的扮演者薛菁华从香港请来,办了个芭蕾舞培训班,旨在从儿童抓起。那时就一个老师、一个专业、7名学生。2000年,培训业务全年的收入是24万元,相当于全中心收入的6%。去年培训收入800多万元,占总收入的45%以上,衍生产品变成主打产品。在册学生2000余人次,专兼职教师80多名,涵盖音乐、舞蹈、表演主持、美术书法、体育健身等多个专业,是深圳市为数不多被冠以“培训学校”的素质教育机构。关键是,培训日常使用的经营面积只有总面积的四分之一,却创造了近四分之二的价值。
   我在想,华夏设计者们的初衷,一定是以剧场为经营主体的,但随着社会的发展,市场的变化以及华夏的求生愿望,初衷发生了改变,“华夏文化艺术学校”这个子品牌有追上“华夏艺术中心”这个母品牌的趋势,这都是华夏历届领导人随方就圆、因势利导的结果。总结这些年的经验,我们有几个体会一起分享。一是开门办学,海纳百川。不管哪位老师,只要你有一定学历,有一定经验,我们都给你提供开班的条件,英雄不问出处。小课招1个学生就可以开课,大课5个以上就可以开班。一般来说我们跟老师是五五分成,学生越多分成比例越高。对在华夏任教时间长、学生数量多的老师,我们可以协助办理社保及在税收等方面提供帮助。有好多老师在华夏打开局面后自立门户,我们也不责怪,还邀请他(她)的学生与我们的学生一起交流,取长补短,树立一个大牌培训机构豁达大度、正直诚信的品牌形象。二是建立多样化的合作模式。我们曾与香港的钢琴培训机构、孔祥东音乐机构、珠海芙朗特小提琴教育机构、焦叶古筝培训机构等都有过合作的经历,我们的做法是,如果你在某个门类的培训有特色、有经验,我们就把你请进来,把这个专业交给你,我们按比例分成,但我们对生源的增长比率有要求。给你一定时间的培训期,过后就按照合同要求的增长比率收费,达不到你也要补齐这个数。三是归类管理,统一教学理念。以前,我们的教学是以老师为中心,谁的学生谁教谁管。这样有些弊端,就是各自为阵,缺乏教学上的交流和互动。从2013年开始,我们从芭蕾舞专业入手,打破谁是谁的学生的框框,由薛菁华老师担任芭蕾舞总监,其他老师都是薛老师的助教,统一招生,统一安排老师的课时,薛老师可以到每间教室去现场指导指点,解决了很多家长想送孩子到薛老师的班但由于名额有限不能实现的问题,也大大提高了教学质量。下一步,钢琴、民族民间舞蹈等也将推行这种模式。
    艺术培训的兴旺还带来另外一个额外的收获。2002年起,国务院侨办决定在华夏开办第一期“海外华人中华才艺培训班”,主要邀请全世界的华侨子弟回到祖国学习中华民族才芽,包括声乐、民族舞蹈、美术、书法等。到今年十月底,第46期培训班刚刚结束,我们已承办了其中的19期,学员来自60多个国家,计有700余人。在此基础上,我们还承办了两届“文化中国一全球华人中华才艺(舞蹈)大赛”,这个比赛由国务院侨办、中国舞蹈家协会和华侨城集团联合主办,每届都有十几个国家的几十支队伍来到深圳、来到华夏艺术中心参加决赛和颁奖晚会,国务院侨办的领导裘援平、何亚非等都亲自来华夏指导工作和观看比赛。这些海外的学生把华夏当做自己学习中华才艺的母校,与我们保持着密切的联系,是中国实现“一代一路”战略的潜在资源。
    三、电影,特色化、个性化、自助式。
    电影的经营以前一直是靠天收。没好片子,你怎么营销也不管用,有好片子,你坐在家里也有人买票。这两年好像情况发生了变化。深圳市大大小小的电影院现在多如牛毛,每个电影院动辄是几个厅,十几个厅,但去年和今年,我们的电影收入不减反升。除了总体观影人数和人均观影次数增加了外,特色化、个性化、自助式营销模式也帮了大忙。现在的影院大多设在大型购物广场内,流行购物后观影或者歇脚式观影,而我们的影院不具备这些优势,而且影厅数量不多,不能满足观众多样性选择。怎么办?我们就只能因地制宜,寻找生路。我们的口号是:你想什么时候看就什么时候看,你想和谁一起看就和谁一起看,你想看什么就看什么。我们办过求婚电影,升学电影、生日电影、老乡电影等。《让子弹飞》放映时,我们邀请一帮四川老乡,播放四川话版本,现场一派欢喜祥和。
    但老实说,我们的电影做的不够理想,是因为前面说的自助式营销还达不到规模,没有在社会上产生大的反响。目前对华夏来说,电影业务如同鸡肋和软肋。鸡肋的意思是食之无味,弃之可惜。你想,每年不到200万的收入,仅占总收入的11%,严格来说这个比例不能算主营业务。但我们是深圳第一批被广东省授予的“特级影院”,这个牌子还挂在显眼的位置,我每次看到它都觉得浑身不自在。我想我们总不能辜负前辈努力赢得的这个称号,放弃电影这块阵地吧?所以很纠结。说是软肋,是因为每次电影行业开会时总喜欢搞个影院收入排名,我们总排在最后几名。所以我参加过一次这类的会后再也不去了,派下面的经理去。情何以堪呐。但说归说,做归做,我们不抛弃,不放弃,寻找新的办法来改善经营。这次来我们也非常想跟电影业务做得好的同行学习,吸取经验,以利再战。
    在经营和管理华夏艺术中心这种中小型文化实体的实践过程中,我们得到的体会是:剧院经营是门面,是招牌,多业态经营是箱底,是实惠。管理好人,经营好地,让每寸土地产生最大的效益才是我们的求生基本法。
    最后,我真诚地欢迎大家到深圳,到华侨城,到华夏艺术中心做客。我们的母公司华侨城集团,经营着中国最负盛名的旅游景点,世界之窗、欢乐谷、锦绣中华、东部华侨城都是我们在深圳的兄弟单位,相信一定不会让你失望。
    谢谢大家!
   


 

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